Prospective stratégique

Futurs possibles

 

Définir la Prospective

La démarche prospective est complémentaire de la démarche de prévision ou de prédiction. En effet :

  • prévoir, c’est modéliser le réel, pour en déduire le futur probable (⇒ forecasting)
  • prédire, c’est extrapoler des connaissances acquises pour dire le futur (⇒ prediction)
  • prospecter, c’est construire et actualiser (⇒ backcasting) des scénarios en rupture, pour explorer les futurs possibles

La prévision et la prédiction courent du présent vers le futur pour dessiner de grandes tendances, alors que la prospection s’installe d’emblée dans le temps futur qu’elle explore puis vient rétrospectivement éclairer le présent

Autrement dit : la prospective, c’est la prévision et la prospection augmentées de l’incertitude.

Les principaux outils de la prévision (a) et de la prédiction (b) sont l’analyse en tendances, à partir de modèles (a) et de connaissances issues du passé et du présent (b). Quant à l’incertitude, elle s’alimente de ce qui n’est pas dans le modèle (a), de ce qui n’est pas extrapolable des connaissances acquises (b), et s’appuie sur la construction et le backcasting de scénarios en rupture.

A partir de ces définitions, on peut considérer l’avenir comme étant l’ensemble des futurs possibles.

Prospective stratégique

En conséquence, la prospective permet, en se consacrant à un examen, plus ou moins attentif, des futurs possibles, en mettant en œuvre une réflexion ouverte et multidisciplinaire, globale et systémique, de faire face au besoin constant de renouvellement d’une vision stratégique. Dans un contexte d’incertitude et de complexité de l’environnement, la prospective évite la régression par manque d’anticipation.

Depuis quelques années, on parle de prospective stratégique, c’est-à-dire d’une prospective résolument centrée sur les interactions de l’entreprise avec son environnement, en mettant l’anticipation de la prospective au service de l’action stratégique et du projet d’entreprise.

La prospective stratégique est une fenêtre de l’entreprise sur l’extérieur. Elle est, pour reprendre la formule de Pierre Massé (ancien Commissaire général au Plan), un mélange de discipline (ses méthodes, ses outils, sa mémoire) et d’indiscipline (à travers les révolutions mentales qu’elle oblige à opérer), une sorte de forum organisé, de manière à tourner l’entreprise vers l’avenir et à favoriser l’enclenchement d’une innovation de rupture nécessaire à son adaptation.

Un cadre d’intelligibilité

La prospective n’a pas d’explication autonome de la réalité. Elle a besoin sans cesse de dépasser ses frontières, pour chercher dans d’autres disciplines des éléments de réflexion qu’à elle seule elle ne sait produire. Elle apporte un surcroît d’intelligibilité, qui vient quand on essaie de confronter des modes de raisonnement, pour construire un cadre d’interprétation de la réalité.

C’est aux frontières des systèmes, des zones de recouvrement, de tensions, de contradictions, des modes de représentation, que l’on peut penser l’évolution des multiples formes du vivant (humain, social, sociétal, organisationnel, etc) et qu’émergent les innovations et les transformations décisives.

La prospective, à travers ses modes de raisonnement, est une ressource cognitive pour l’entreprise. Elle apporte ce cadre d’intelligibilité qui contribue, avec d’autres idées, à mieux appréhender la réalité du monde, en rendant sa complexité déchiffrable (cf. la notion de simplexité d’Alain Berthoz). En favorisant l’ouverture d’esprit et la libération de la parole, elle permet de construire des représentations actionnables du monde.

Quels que soient ses méthodes et ses outils (débats, analyse de tendances, scénarios), la prospective vise à simplifier (enlever ce qui est en trop) pour mieux complexifier à dessein (ajouter des dimensions pertinentes) et rendre ainsi la réalité plus pensable.

En résumé, la prospective est un mode de raisonnement, un cadre d’intelligibilité, d’appréhension du réel, une façon de se représenter la réalité qui est efficace, pertinente et opératoire. Elle se doit d’être connectée à la décision, car si l’on cherche à explorer l’avenir, c’est bien pour éclairer la marche de l’action présente.

Quelques points de repère donnés par quelques grandes figures de la prospective

Henri Bergson (philosophe, 1859-1941)

  • L’avenir n’est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons faire

Gaston Berger (philosophe, fondateur de la prospective au sens moderne, 1896-1960)

  • L’avenir n’est pas ce qui vient après le présent, mais ce qui est différent de lui
  • Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer
  • Les conséquences de nos actes se produiront dans un monde très différent de celui où nous les avons préparés
  • La question essentielle ne relève pas des moyens, généralement abondants, mais des fins qu’il convient de (re)découvrir et de poser
  • Regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse

Jean-Pierre Dupuy (ingénieur, épistémologue et philosophe, cf. son ouvrage : Pour un catastrophisme éclairé : quand l’impossible est certain, 1941)

  • Le catastrophisme éclairé consiste à se projeter dans le futur pour considérer la catastrophe comme réalisée, et apprécier en quoi elle était inévitable. On pourra alors essayer, rétrospectivement, de la prévenir

Luc de Brabandère (mathématicien, philosophe, cf. son ouvrage Thinking in new boxes, 1948) :

  • Se confronter à des scénarios extrêmes en considérant que le futur est déjà réalisé. Au lieu de dire « Imaginez qu’en 2025, votre entreprise devienne chinoise … » (la réaction immédiate et unanime est alors : « c’est une blague, c’est impossible »), dites : « Imaginez qu’en 2025, votre entreprise soit devenue chinoise » (l’attitude change, car on se met à chercher les raisons qui ont pu conduire à cette situation)