Avril 2017

« Le monde est ce qui nous sauve, non ce qui doit être sauvé » Michaël Fœssel

« L’environnement est l’ordinateur » Joël de Rosnay

Qu’expriment ces deux figures, celle du philosophe Michaël Fœssel et celle du biologiste et prospectiviste Joël de Rosnay­ ?

Le premier nous dit que le monde, n’est pas simplement le réel ou la vie, mais un ensemble d’expériences reliées les unes aux autres, et au sein desquelles les individus peuvent s’orienter. Pour Michaël Fœssel, faire monde est la tâche fondamentale de l’humanité.

Le second nous rappelle que tout système (organisme ou organisation) vivant n’existe qu’en interaction dans et avec un environnement. En prenant l’image de l’ordinateur, Joël de Rosnay nous dit que l’environnement d’un système, bien plus que son intérieur, constitue un gisement de ressources computationnelles quasi illimité, à condition d’appréhender cet environnement, non comme un espace de dangers dont il faudrait absolument s’isoler, mais comme la source de toute vie et de toute activité.

En appliquant cette idée au système de l’entreprise, il s’agit alors de considérer que non seulement l’environnement de l’entreprise constitue son milieu naturel, mais que cet environnement n’est en définitive pas extérieur à l’entreprise, qu’il n’en est pas isolé, mais en fait partie intégrante (si on laisse de côté les contraintes légales ou de cyber-sécurité qui certes ne sont pas négligeables). Il s’agit de concevoir que l’existence même de l’entreprise tient pour l’essentiel de son aptitude à « processer » son activité dans et avec son environnement bien plus qu’à construire des processus internes. Elaborer son activité en prise directe sur le monde, c’est avoir d’emblée accès à d’immenses gisements non seulement de données, mais aussi de « processeurs » externes.

Autrement dit, Michaël Fœssel et Joël de Rosnay nous invitent, non pas à tenter de récréer à l’intérieur de l’entreprise le monde extérieur, comme pour s’en protéger, mais d’agir dans le monde, avec le monde, « d’agir le monde », tant pour en faire émerger une représentation intelligible et actionnable, que pour nourrir durablement l’activité de l’entreprise.

En résumé, le non-système, c’est-à-dire l’environnement, fait partie du système, comme l’explique aussi Yves Barel, historien-sociologue, dans « Le Paradoxe et le système ».

Pourquoi la question du rapport de l’intérieur à l’extérieur de chaque système, de chaque entreprise, est-elle si déterminante ? Et quels sont les paradoxes que l’environnement fait peser sur l’entreprise ? En quoi notre rapport à l’extérieur et la forme des liens que nous créons entre extérieur et intérieur nous définissent-ils ?

Rappelons-nous qu’un ensemble de ressources, à un moment donné, ne fait système, que pour faire face à un jeu de contraintes issues de l’environnement. Autrement dit, l’intérieur se définit et se construit d’abord contre un extérieur. 

Jean-Paul Sartre dans la « Critique de la raison dialectique » identifie et décrit les différentes formes de groupement humain et les éléments qui caractérisent chacune d’entre elles.

La forme la moins élaborée est le rassemblement, c’est-à-dire un groupement de personnes qui tentent de partager un même « objet », d’agir sur un même objet, d’avoir une même emprise sur leur environnement : par exemple, des personnes qui attendent ensemble pour prendre un même autobus.

Au-dessus apparaît une forme plus élaborée de groupement : le groupe en fusion. Cette fois-ci, les individus partagent la même « vue » d’un danger ou d’un obstacle extérieurs, créant ainsi entre eux une sorte de « solidarité mécanique ». Ils peuvent aussi partager une même « vision » du monde, en intériorisant un objectif commun, faisant alors apparaître entre eux une « solidarité organique ».

Au-dessus, se dessine une nouvelle forme de groupement, le groupe statutaire, que Sartre appelle aussi, groupe assermenté ou groupe organisé. Grâce au partage explicite ou implicite d’un même « serment », chacun s’engage vis-à-vis du groupe. Le groupe devient alors permanent, et permet naturellement, sur la base d’un pari et d’une confiance réciproques, la spécialisation des rôles. L’acte individuel ne retombe pas dans sa finalité propre, ni ne se perd dans une multiplicité de sens.

Enfin, au plus haut de l’échelle des groupements, apparaît la notion d’équipe. Dans la marine ou l’aviation, on parlerait d’équipage. En plus de partager un même objet, une même vue du danger, une même vision du monde intériorisée sous la forme d’un objectif commun, un même serment permettant en confiance la différenciation des rôles, la notion d’équipe nécessite de partager un même « sort ». Les individus sont unis car ils partagent un même sort, et se laissent entraîner par la conviction de partager une même communauté de destin.

Les mots n’étant pas anodins, chaque groupement humain, chaque entreprise, pourra s’interroger sur la nature des liens qu’il ou elle favorise ou encourage.

Qu’est-ce qui nous relie ensemble, et avec qui ? Qui est ce nous ?

Peut-être ne partageons-nous que le même objet, par exemple en considérant une entreprise sous l’angle principal de sa valeur économique, en tant que source de valeur ajoutée et de profits ? Ce qu’il ne faut pas négliger bien sûr.

Ou alors faisons-nous corps (solidarité mécanique) seulement pour nous protéger du monde, à la vue commune d’un même danger, ou d’un supposé danger : les concurrents et peut-être tous les autres à l’extérieur qui ne pensent pas comme nous ? Dans ce cas, l’entreprise se définit et se construit contre son environnement, induisant ou favorisant des réflexes identitaires ou sécuritaires, des postures de protection, voire d’isolement, au point quelquefois de ne plus vouloir voir le monde pour ne plus risquer de s’exposer, ne serait-ce que psychologiquement, à l’idée de danger. Cette cécité ne peut alors que renforcer en boucle le sentiment d’incertitude par rapport à la complexité du monde, de doute par rapport aux capacités d’actions collectives et, ne peut qu’entretenir le repli sur soi, la baisse de la valence relationnelle des organisations et leur fragmentation.

Ou alors avons-nous été capables d’élaborer et de partager une même vision du monde donnant du sens à l’intériorisation des mêmes objectifs communs (solidarité organique) ? Et dans ce cas, dans cette vision du monde, quelle place donnons-nous aux autres, quel rapport voulons-nous construire avec les autres, tous ceux qui, de prime abord, sont réputés être hors de l’entreprise. A quel point notre vision commune est-elle universelle ? A quel point voulons-nous la partager autour de nous ?

Ou alors, au-delà des étapes précédentes, avons-nous été capables, en ayant su construire et faire affleurer les soubassements de la confiance, de partager un même « serment », celui qui permet à chacun de s’investir dans la spécialisation de son activité tout en sachant pouvoir trouver à tout moment chez son voisin le complément et la complémentarité dont il a besoin. Et dans ce cas, quels sont nos « voisins » ? Nos seuls collègues et autres services internes ? Ou alors nos voisins comprennent-ils aussi tous ceux qui hors les murs de l’entreprise, dans d’autres entreprises et dans la cité, interagissent et co-construisent de la valeur économique et sociale avec nous ?

Ou alors, sommes-nous enfin parvenus au plus haut, à concevoir et à partager l’idée d’une communauté de destin ? A quel point, à quel niveau, comprenons-nous et acceptons-nous de partager, et avec qui, le même sort. En interne seulement, au sein d’une même entreprise ? Ou bien considérons-nous que nous incarnons des valeurs sont suffisamment universelles, pour que les principes d’humanisme qu’elles recèlent, lient notre sort et notre destin, au-delà de nos appartenances locales, au monde entier. Dans ce cas, le monde extérieur, qui peut être sources de dangers, peut de manière égale être sources de bienfaisances.

On le comprend, selon la forme de groupement que l’on cultive, on peut construire et renforcer sa cohésion, tantôt en s’enfermant ensemble, dans la désignation de l’autre, celui qui est extérieur, comme ennemi commun. De nombreuses organisations évoluent ainsi face au monde, comme abritées derrière et sous des boucliers, à l’image des formations combattantes de légionnaires romains. Et il faut souligner au passage, qu’inciter à former des groupements à partir des seuls membres internes à une organisation entretient incidemment, comme par réflexe, la recherche continue de la figure nécessaire de l’ennemi. Mais tantôt, on peut aussi, à l’opposé, vouloir développer l’esprit d’équipe avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et au-delà dans la société et la cité, avec l’idée de partager un même sort, une même solidarité de destin avec tous les acteurs, internes ou externes à l’entreprise, qui participent de la même volonté de création du bien social.

Ainsi, s’ouvrir au monde extérieur, en tournant vers lui un regard solidaire, en internalisant et en s’appropriant ses enjeux et ses attentes (clients, compétition, régulateurs, technologie, société), ne peut qu’accroître le besoin d’une perception partagée de la complexité de l’activité humaine, et partant, le désir de coordination entre les acteurs, entre tous les acteurs.

En définitive, il en résulte que la responsabilité des leaders d’une entreprise est d’abord, avec pragmatisme, de construire ou de reconstruire au contact renouvelé du monde, une vision positive de ce monde, puis, de mettre cette vision en mots et en récits qui donnent force et désir, et enfin, d’incarner cette vision, en déjouant les multiples injonctions qui enserrent les organisations, afin de libérer l’action et l’intelligence collectives.

Oui assurément, « le monde est ce qui nous sauve, non ce qui doit être sauvé ».

Bernard Georges