Prospective stratégique

Penser la métamorphose

Nous sommes aujourd’hui à même distance de l’année 2040 que de l’année 2000, d’un monde aux contours incertains et que nous avons peine à imaginer, mais vers lequel nous courrons, tant les bouleversements que nous vivons sont rapides et multiples, que d’une époque qui nous semble aujourd’hui révolue, d’un autre temps et pourtant si proche, celui d’un monde sans smartphone, pour ne prendre que cet exemple !

Nous ressentons le passage d’un monde à l’autre comme tout à la fois enthousiasmant et inquiétant, plein de promesses, certes, mais aussi plein d’inquiétudes, voire d’angoisses et de renoncements. Vers quoi allons-nous ? Quel sera encore la place de l’homme, en tant qu’individu, collaborateur en entreprise, ou citoyen dans la société de demain ? Saurons-nous encore faire société ? Comment faire pour ne pas laisser une grande part de l’humanité, et au sein des entreprises, des collaborateurs, au bord de la route ?

Les sujets ne manquent pas

La mondialisation du commerce, de l’information et des innovations a contracté l’espace-temps. L’accélération de la vitesse permise par les nouvelles technologies (transports, NTIC) a modifié la perception par l’homme du temps et des distances. Elle facilite la mobilité des personnes (tourisme, migrations), des biens (commerce), des capitaux et de l’information.

La question du rapport de l’homme et de la planète et aux autres formes du vivant, plus généralement du « contrat avec la nature » ne s’est jamais posé avec autant d’acuité. La manière « ancienne » de considérer l’environnement comme un ensemble de ressources « naturelles » à disposition de l’homme, a généré et génère aujourd’hui pollution, épuisement des ressources, dérèglement du climat et extinction des espèces, mais aussi pauvreté, inégalités et mal développement.

Les équilibres géopolitiques évoluent en profondeur. L’ordre mondial est bouleversé, et se reconfigure à grande vitesse. Le monde semble se réorganiser en deux pôles, autour des Etats-Unis et de la Chine, l’Europe cherchant désormais sa place, convaincue, à tort et à raison, que sa culture pourra lui servir de ligne de défense. Par ailleurs, les évolutions démographiques, celle que connaît l’Afrique par exemple, associées à des croissances et des développements économiques rapides, contribuent à bouleverser en profondeur et durablement les grands équilibres mondiaux.

Quant à la science et à la technologie, elles contribuent largement à provoquer une lente, mais certaine, révolution anthropologique. De la vie augmentée à la vie transformée, la coévolution de l’homme et de la machine provoque l’augmentation puis la transformation de la vie sous ses trois formes : biologique, artificielle et sociale. Qu’il s’agisse de la convergence des NBIC[1], des progrès en neurosciences, de l’édition génomique, de la volonté démiurge de certains d’aller vers le transhumanisme, des progrès en matière d’intelligence artificielle, avec pour quelques-uns la conscience artificielle en ligne de mire, de l’explosion avec la 5G des échanges de flux d’information, de l’internet des objets ou plus généralement de l’internet of everything, tout concourt, pour le meilleur ou pour le pire, à remettre en avant des réflexions, initiées au siècle dernier, autour des idées de cerveau planétaire[2] ou d’homme symbiotique[3].

Enfin, dans le prolongement et en conséquence directs des réalités précédentes, la question du « vivre ensemble » et de la solidarité semble aujourd’hui trouver une place toute particulière. Nous en prenons conscience collectivement, un peu plus chaque jour, nous sommes bien, plus que jamais, une seule humanité. Qu’en est-il dès lors de l’idée que nous nous faisons de l’homme, de sa place et de son devenir ? Qu’en est-il de notre humanisme ? Nous allons aussi vers une prise de conscience croissante de ce qui nous constitue en tant qu’humanité : notre finitude et nos vulnérabilités communes, celles de l’Homme et celles de notre environnement. Parmi les bonnes nouvelles, on peut constater que les jeunes générations ne sont pas les dernières à vouloir s’emparer de tels sujets.

Dans ce contexte, les questions d’éthique et de responsabilité s’universalisent progressivement, encore faut-il en saisir toutes les dimensions. Car il s’agit bien, tout à la fois[4], de répondre de soi et de ses actes devant autrui (approche juridique), de « répondre devant autrui des fautes et des souffrances, de la fragilité et de la vulnérabilité, de l’Autre » (Emmanuel Levinas, Le Visage de l’Autre), mais aussi de « répondre de ce qui nous est confié, fragile et périssable, devant les générations futures » (Hans Jonas, « Le principe responsabilité »).

La question de la « smart city » qui entrelace différentes disciplines, dans une approche transdisciplinaire, en est un bon exemple, en tentant d’apporter des solutions qui placent l’individu et son expérience concrète de la ville (habitat, travail, approvisionnement, mobilité, bien-être, éducation, loisirs, …), non pas simplement, nominalement, au cœur de la « cible », mais très concrètement au cœur même des préoccupations.

Ainsi, dans tous les domaines, le paradigme général s’inverse. Il ne s’agit plus simplement, pour les organisations publiques ou privées, de pousser un peu plus loin ce qu’elles savent déjà faire (approche « push » produit, service…), mais de se mettre à la place de l’autre, d’aller le chercher là où il est (approche « pull », client, collaborateur, citoyen, …), en un mot de développer des approches centrées sur l’individu, ses perceptions et son vécu, ou autrement dit, des approches centrées sur les interactions, leur potentiel et leur valeur. Tenter de se mettre « honnêtement » à la place de l’autre, pour a minima comprendre (empathie « cognitive ») ses besoins, comprendre ses émotions, voire les ressentir (empathie « affective »), est certainement l’un des principaux leviers pour faire face au monde d’aujourd’hui, pour non seulement continuer de nous élever en humanité, mais aussi de manière très concrète, pour maintenir ou accroître l’efficacité, voire pour certaines la rentabilité, des organisations.

Plus généralement, le care – « prendre soin » de la relation à soi, de la relation aux autres, de la relation au monde- prend progressivement une place croissante, dans la manière de vouloir repenser l’idée même de faire lien. Prendre soin[5], c’est aussi pour tous ceux qui, malgré les contraintes ou sollicitations du court terme, associent le temps long à la capacité de donner du sens à l’action, une manière de faire émerger des cercles vertueux, et nous l’avons déjà évoqué avec l’empathie, des surcroîts d’efficacité.

Le monde de l’entreprise

Toutes les grandes tendances des industries se dessinent depuis bientôt dix ans. Les progressions, à défaut de pouvoir systématiquement parler de progrès, de la science et de la technique vont à une vitesse extraordinaire, que l’on qualifie souvent d’exponentielle, avec pour particularité que cette vitesse dépasse souvent le temps propre d’adaptation de l’homme et des sociétés humaines. Les conséquences sur les modèles d’affaires sont déjà et seront considérables. L’idée même d’entreprise ou d’activités humaines, on le sait, évolue profondément depuis quelques années. Il semble clairement aujourd’hui que rassembler ou recruter ne puisse se faire sans une raison d’être, voire une mission, inspiratrice, puissante et créatrice de sens. La banque elle-même, comme tous les acteurs économiques, est et sera prise au centre de ce qui ressemble à un « vortex », avec tout ce que cela implique de recompositions et d’émergences.

Concrètement, cette accélération « exponentielle » change complètement notre vision du monde et de notre environnement, où s’accumulent les ruptures, qui ont toutes pour effet direct ou indirect, de bouleverser la logique des interactions, au-delà de la révolution digitale déjà en cours. L’intelligence artificielle, les plates-formes digitales associées à la multitude, l’internet of everything restructurent et réorientent profondément les flux et les relations qui s’établissent entre acteurs. D’autres thèmes, comme la blockchain et l’informatique quantique ont ou auront un effet de catalyseur et d’accélérateur dès lors qu’ils croiseront ou s’hybrideront avec d’autres innovations de rupture.

Il nous faut donc aller aujourd’hui au-delà de la seule idée de transformation (qui exprime fort bien, techniquement, les changements d’états), au-delà de la seule idée de transition (qui exprime fort bien le changement dans la continuité et la préservation des ressources), au-delà de l’idée de révolution (qui exprime fort bien les ruptures qui interviennent dans notre environnement). Il nous faut explicitement penser la complexité, inhérente de toute activité humaine, et concrètement penser l’entreprise au travers de l’idée de métamorphose, la seule à présenter, comme le rappelle Edgar Morin, « le même niveau de radicalité que l’idée de révolution tout en contenant l’idée de conservation » des ressources.

Il nous faut, sans attendre, nous emparer de cette idée de métamorphose pour tout à la fois penser en rupture et agir en continuité, et faciliter ainsi l’adaptation de l’entreprise et de ses collaborateurs aux profondes mutations de notre environnement.  

Explorer les futurs possibles

Plus que jamais, ces mutations en cours montrent que les futurs sont multiples et incertains.

Ma conviction profonde, renforcée au fil des années, est qu’il est nécessaire, d’adopter et de faire porter par les leaders de l’entreprise, une approche globale, ouverte, éveillée sur le monde, raisonnant de l’extérieur vers l’intérieur de l’entreprise, intégrant les enjeux, les attentes et les profonds changements de paradigmes en cours. 

Dans le même temps, les travaux de prospective que j’ai réalisés au cours de ces dernières années, notamment sur la Transformation digitale des métiers et sur l’Intelligence artificielle, m’ont renforcé dans l’idée, qu’il existe un appétit considérable des collaborateurs pour participer, et être associés, aux réflexions touchant leur propre avenir et celui de l’entreprise. Par exemple :

Dans tous les secteurs d’activité et à tous les niveaux managériaux, de très nombreux collaborateurs perçoivent, ressentent et expriment leur profond désir, non pas de découvrir un avenir qui serait déjà écrit quelque part, mais de participer à la construction de cet avenir, d’un avenir inclusif, grâce à la mobilisation de ce qu’ils savent faire émerger ensemble, lorsqu’on les y invite : l’intelligence collective.

Finalement, l’incertitude de l’avenir, souvent source de craintes, peut être aussi source d’inspirations, dès lors que l’on pose l’optimisme, c’est-à-dire l’intelligence du futur, comme principe de volonté et d’action.

Ce que je préconise, depuis quelques années, est de pousser, directement au niveau des directions générales des entreprises, une démarche dite de Prospective Stratégique, c’est-à-dire l’exploration des futurs possibles et la création de liens avec les principaux écosystèmes qui contribuent à permettre de penser et de construire l’avenir.

Définir la « Prospective »

Qu’est-ce que l’anticipation ?

L’anticipation recouvre des démarches de prévision, de prédiction, et de prospective, trois démarches à la fois différentes et complémentaires :

Prévoir, c’est modéliser le réel, pour en déduire le futur probable (=> forecasting)

La prévision s’appuie en amont sur l’observation de phénomènes, puis leur modélisation (mise en « équations mathématiques » plus ou moins complexes) faisant explicitement intervenir la variable temps. Prévoir un futur probable consiste alors à recueillir et à interpréter les résultats produits par le modèle en déplaçant la variable temps à une valeur située dans le futur. Exemple : les modèles de prévisions météorologiques.

Prédire, c’est extrapoler des connaissances acquises pour dire le futur (=> prediction)

La démarche prédictive est une heuristique énonçant qu’il est probable, en première hypothèse, que le futur ressemblera au passé. Dans ce cas, l’enjeu est de constituer un large corpus de connaissances, issues de l’observation du passé, susceptibles d’être extrapolées dans un temps futur. Exemple : l’augmentation des connaissances grâce au machine learning, combinant big data et traitements mathématiques (analytics) permettant de rechercher des corrélations statistiques implicites dans les informations.

Prospecter, c’est construire et « actualiser » (=> backcasting) des scénarios en rupture, pour explorer les futurs possibles

La démarche prospective consiste d’abord à s’installer délibérément dans un temps futur, pour explorer les futurs possibles (scénarios de rupture), par la raison ou l’imagination (et si ? et si ?), pour venir ensuite éclairer, rétrospectivement, les décisions et les actions du temps présent. Alors que la prévision et la prédiction courent du présent vers le futur pour dessiner les grandes tendances, la prospective, en opérant le mouvement inverse, cherche à capturer et à penser l’incertitude : ce qui n’est ni dans le modèle (cf. prévision), ni extrapolable des connaissances acquises (cf. prédiction).

En résumé, la prospective est l’analyse des tendances, dégagées par la prévision et la prédiction,augmentées de l’incertitude.

A partir de ces définitions, on peut, dans la lignée de Gaston Berger[6], inventeur du terme prospective, et grand penseur de cette discipline, considérer l’avenir comme étant l’ensemble des futurs possibles.

Prospective stratégique

En conséquence, la prospective permet, en se consacrant à un examen, plus ou moins attentif, des futurs possibles, en mettant en œuvre une réflexion ouverte et multidisciplinaire, globale et systémique, de faire face au besoin constant de renouvellement d’une vision stratégique. Dans un contexte d’incertitude et de complexité de l’environnement, la prospective évite la régression par manque d’anticipation.

Depuis quelques années, on parle de prospective stratégique[7], c’est-à-dire d’une prospective résolument centrée sur les interactions de l’entreprise avec son environnement, en mettant l’anticipation de la prospective au service de l’action stratégique et du projet d’entreprise ; pour ce qui nous concerne, devenir une « banque relationnelle de référence ».

La prospective stratégique est une fenêtre de l’entreprise sur l’extérieur. Elle est, pour reprendre la formule de Pierre Massé (ancien Commissaire général au Plan), un mélange de discipline (ses méthodes, ses outils, sa mémoire) et d’indiscipline (à travers les révolutions mentales qu’elle oblige à opérer), une sorte de « forum organisé », de manière à tourner l’entreprise vers l’avenir et à favoriser l’enclenchement d’une innovation de rupture nécessaire à son adaptation.

Un cadre d’intelligibilité

La prospective n’a pas d’explication autonome de la réalité. Elle a besoin sans cesse de dépasser ses frontières, pour chercher dans d’autres disciplines des éléments de réflexion qu’à elle seule elle ne sait produire. Elle apporte un surcroît d’intelligibilité, qui vient quand on essaie de confronter des modes de raisonnement, pour construire un cadre d’interprétation de la réalité.

C’est aux frontières des systèmes, des zones de recouvrement, de tensions, de contradictions, des modes de représentation, que l’on peut penser l’évolution des multiples formes du vivant (humain, social, sociétal, organisationnel, etc) et qu’émergent les innovations et les transformations décisives.

La prospective, à travers ses modes de raisonnement, est une ressource cognitive pour l’entreprise. Elle apporte ce cadre d’intelligibilité qui contribue, avec d’autres idées, à mieux appréhender la réalité du monde, en rendant sa complexité déchiffrable (cf. la notion de simplexité d’Alain Berthoz). En favorisant l’ouverture d’esprit, la libération de la parole, et la mise en récit du monde qui vient, elle permet de construire des représentations actionnables du monde.

Quels que soient ses méthodes et ses outils (débats, analyse de tendances, scénarios), la prospective vise à simplifier (enlever ce qui est en trop) pour mieux complexifier à dessein (ajouter des dimensions pertinentes) et rendre ainsi la réalité plus pensable.

En résumé, la prospective est un mode de raisonnement, un cadre d’intelligibilité, d’appréhension du réel, une façon de se représenter la réalité qui est efficace, pertinente et opératoire, une manière ouverte d’entrer en relation avec les autres et leurs univers, pour s’en nourrir et les nourrir en retour. Elle se doit d’être connectée à la décision, car si l’on cherche à explorer l’avenir, c’est bien pour éclairer la marche de l’action présente, et dans le même temps construire une éthique de l’action.

En conclusion

Expliciter une mission de Prospective Stratégique au niveau des directions générales permet d’avancer concrètement, sur de nombreux thèmes, par nature encore flous, mais qui, d’une manière ou d’une autre, ont ou auront un retentissement important sur les métiers de l’entreprise, sur le moyen et le long termes.

Il s’agit, en complément des actions de transformation déjà en cours, d’oser penser en rupture, de faire des pas de côté, des pas en avant, de favoriser les changements de perception, de développer des approches empathiques avec ce et ceux qui nous entourent, pour à la fois mieux les comprendre mais aussi agir avec eux pour développer des relations, pour tous, créatrices de valeurs. Prendre de l’avance pour préparer les « coups d’après », faciliter concrètement la nécessaire et inévitable métamorphose des activités de l’entreprise, pour rester adaptés au monde qui nous entoure, et enfin, ouvrir de nouvelles voies pour encourager l’ensemble des acteurs dans les organisations à s’y intéresser et à s’y engager, voilà plus que jamais les grands enjeux et défis que nous devons constamment continuer de relever.

Car développer notre capacité à coopérer, pour construire et prendre soin, ensemble, de notre avenir, est l’une des plus belles choses que nous puissions faire ensemble.

Quelques citations

Henri Bergson (philosophe, 1859-1941)

– « L’avenir n’est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons faire. »

Gaston Berger (philosophe, fondateur de la prospective au sens moderne, 1896-1960)

– « L’avenir n’est pas ce qui vient après le présent, mais ce qui est différent de lui. »
– « Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer. »
– « Les conséquences de nos actes se produiront dans un monde très différent de celui où nous les avons préparés. »
– « La question essentielle ne relève pas des moyens, généralement abondants, mais des fins qu’il convient de (re)découvrir et de poser. »
– « Regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse. »

Jean-Pierre Dupuy (ingénieur, épistémologue et philosophe, cf. son ouvrage : Pour un catastrophisme éclairé : quand l’impossible est certain, 1941)

– « Le catastrophisme éclairé consiste à se projeter dans le futur pour considérer la catastrophe comme réalisée, et apprécier en quoi elle était inévitable. On pourra alors essayer, rétrospectivement, de la prévenir. »

Luc de Brabandère (mathématicien, philosophe, cf. son ouvrage Thinking in new boxes, 1948) :

– « Se confronter à des scénarios extrêmes en considérant que le futur est déjà réalisé. Au lieu de dire « Imaginez qu’en 2025, votre entreprise devienne chinoise … » (la réaction immédiate et unanime est alors : « c’est une blague, c’est impossible »), dites : « Imaginez qu’en 2025, votre entreprise soit devenue chinoise » (l’attitude change, car on se met à chercher les raisons qui ont pu conduire à cette situation). »


[1] Nanotechnologies, Biotechnologies, Informatique et sciences Cognitives

[2] Cf. l’idée de « noosphère » développée notamment par Pierre Teilhard de Chardin (1881-1955)

[3] Cf. l’ouvrage éponyme de Joël de Rosnay publié en 1995

[4] Voir aussi ma note : « Ethique et Intelligence Artificielle – Fondements philosophiques de l’éthique et de la responsabilité »

[5] « Prendre soin, c’est rendre la vulnérabilité capacitaire » Cynthia Fleury, philosophe et psychanalyste, Fondatrice et Directrice Générale de la Chaire de Philosophie à l’Hôpital (CNAM et GHU Paris)

[6] Gaston Berger : deux thèses de doctorat « Le Cogito dans la philosophie de Husserl », « Les Conditions de la connaissance : essai d’une théorétique pure ». Membre de l’Académie des sciences morales et politiques en 1955. Il fonde la revue Prospective et la discipline du même nom en 1957.

[7] Chaire de Prospective du CNAM (titulaire Philippe Durance), seule Chaire de Prospective en France.